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Book: Rice Processing - The Comprehensive Guide to Global Rice Technology and Innovative Products

Rice Processing
The Comprehensive Guide to Global Rice Technology and Innovative Products

Rice Processing is the new standard handbook for the rice milling industry and related professions. Leading experts from science and industry around the world have teamed up to gather the latest research and to pool their state-of-the-art expertise on rice, rice milling and rice-based value added products. The book is technically profound, yet easy to read for both – professionals and those new to the field.
While each chapter can be read in its own right, the book follows the sequence of rice processing, starting with a chapter on rice from an agricultural perspective that gives the book a solid underpinning with insights into the history, agronomy and morphology of rice. A chapter on world trade and consumption follows. Chapters 3 and 4 explore the technical aspects of the industry, with sections on drying, cooling, rice storage and classical rice milling. The parboiling process is described in depth with reference to a range of technologies. Important chapters are dedicated to the assessment of rice milling quality and food safety issues. Pertinently in view of the rice industry’s current interest in value added products, the book provides valuable information on a wide range of rice-based food products, including special flours, pre-germinated rice, rice noodles and rice bran oil, while the energy potential in rice husks is discussed in a further chapter. The very different characteristics of the rice industry and of rice products in different parts of the world are investigated in a chapter that focuses on selected regions: Japan, India, China, Thailand and the USA. Finally, the authors venture a view into the future of the rice industry, based on the results of lively discussions within the author team.

The following authors have contributed to this unique compilation of rice know-how:
Professor Apichart Vanavichit, Robert and Jean-Pierre Brun, Thomas Laxhuber, Ralph E. Kolb, Dr. Claus M. Braunbeck, Salvatore Appiani, Dr. Ye Aung, Benedict Deefholts, Dr. Gabriel Hamid, Professor Terry Siebenmorgen, Sarah Lanning, Dr. Werner F. Nader and his team, Eleanor Ye Min, Anil Kumar Mittal, Professor Takasuke IshitaniI, Professor Ken’ichi Ohtsubo, Vichai Sriprasert, Professor Onanong Naivikul, Patcharee Tungtrakul, Dr. Sirichai Songsermpong, Pravit Santiwattana, Vincent Weyne, Joachim Sontag

1. Einleitung
Der Import chinesischer Waren und auch die Anzahl der Gründungen chinesischer Firmen in Deutschland wachsen rapide – Wie stellen wir uns dieser Herausforderung?

Gleichzeitig wachsen die Märkte Asiens – besonders Chinas – ebenso schnell und bieten neue Möglichkeiten. Wie können wir sie nutzen?

Diese beiden auf den ersten Blick separaten Fragen lassen sich in interessanter Weise verknüpfen und gemeinsam beantworten:


2. Chinesische Firmen in Deutschland
Die Schlagzeilen in der Presse plakatieren es regelmäßig, ein Griff in die Regale, zum Beispiel im Spielzeugladen oder im Bekleidungsgeschäft zeigt das wachsende Engagement der chinesischen Wirtschaft in Deutschland. Die Importe chinesischer Waren nehmen von Jahr zu Jahr zu. Sie haben sich von 2000 bis 2007 auf 54,6 Mrd. EURO verdreifacht (Statistisches Bundesamt). Importiert wird im großen Stil durch viele deutsche Handelshäuser, und eine wachsende Menge von Waren gelangt durch Kleinimporte zu uns, zum Beispiel ist dies eine beliebte Methode für chinesische Studenten in Deutschland, sich das Studium hier zu finanzieren.
Auch die Gründungen chinesischer Firmen in Deutschland werden jedes Jahr zahlreicher. Nordrheinwestfalen meldet zum Beispiel ein jährliches Wachstum der Firmengründungen von 15%, heute sind 460 chinesische Firmen in NRW ansässig. Hamburg als einzelne Stadt hatte bereits in Jahre 2005 360 chinesische Unternehmen angesiedelt. Die Abläufe sind eingefahren, Städte werben direkt in China um Investitionen in ihrer Region, Rechtsanwälte, Steuerberater, Versicherungsmakler haben eigene Chinareferate eingerichtet. Zum Beispiel im Raum Frankfurt mit 224 chinesischen Firmen leben bereits über 6000 Chinesen und es gibt dort inzwischen 3 chinesische Schulen.
Da unser Heimmarkt nur wenig wächst, kann das chinesische Wachstum hier nur durch Verdrängung stattfinden. Da leiden nicht nur deutsche Hersteller, sondern auch andere Länder, die nach Deutschland exportieren. So hat zum Beispiel kürzlich ein thailändischer Hersteller von Backwaren innerhalb kurzer Zeit seinen gesamten gut etablierten Markt in Europa verloren, weil er von chinesischen Konkurrenten bei vergleichbarer Qualität unerreichbar preislich unterboten wurde.

Ein interessanter Meilenstein wird auch das Flughafenprojekt in Parchim, Mecklenburg-Vorpommern sein. Ein chinesischer Investor will diesen Flughafen zur Drehscheibe im Handel mit China ausbauen.


3. Unser Engagement in China
Unsere Großkonzerne sind längst alle in China etabliert und auf den Wettbewerb mit chinesischen Firmen in Asien und in Europa eingestellt. Ein Teil des Mittelstandes tut sich da noch schwer. Die Geschäfte in Deutschland laufen zur Zeit gut, die Kapazitäten sind ausgelastet, weshalb also Aufwand und Risiken einer Markterschließung in Asien auf sich nehmen?

Psychologisch lässt sich eine solche Abwehrhaltung gut nachvollziehen: Die gute Geschäftslage lässt wenig Zeit zum Nachdenken über neue unternehmenspolitische Ausrichtungen. Es gibt keinen unmittelbaren Leidensdruck, es geht ja alles gut. Es macht Angst, vertrautes geschäftliches und kulturelles Territorium zu verlassen und ins Abenteuer zu ziehen. Da werden schnell Geschichten von gescheiterten Versuchen in China bemüht. Ein erster Blick auf das Preisniveau in China ist leicht entmutigend: „das schaffen wir nie“, „die machen Dumping“. – Dumping und ruinöser Wettbewerb waren früher in China sicher tatsächlich weit verbreitet, nicht aus strategischem Kalkül, sondern aus purer Unwissenheit über die eigene Kostenstruktur. Eine transparente Kostenrechnung gab es bei den Staatsunternehmen nicht und musste mit der Privatisierung erst schmerzlich erlernt werden. Heute ist das anders: Ein großer Teil der chinesischen Unternehmen ist privatisiert und die erfolgreichen unter ihnen haben sehr wohl ihre Kosten fest im Griff. Auch die Tatsache, dass manche chinesische Unternehmen ihre Mitarbeiter nicht nach den ethischen Maßstäben behandeln, die wir in unserer Kultur für richtig halten, ist kein unüberwindbarer Wettbewerbsvorteil. Ein vernünftiger und ethisch vertretbarer kultureller Kompromiss zieht besonders motivierte und gut qualifizierte Mitarbeiter an, mit denen eine höhere Effizienz erreichbar ist. Dies kompensiert den genannten Kostennachteil und ist zusätzlich noch wesentlich nachhaltiger.


4. Eine Lösung liegt in der Verknüpfung der beiden Fragen:
„Wie begegne ich der wachsenden Konkurrenz aus China im deutschen Markt?“ und „Wie nutze ich die Möglichkeiten der wachsenden Märkte Asiens?“
Der Einstieg im chinesischen Markt bietet nicht nur interessante Geschäftschancen, sondern erlaubt gleichzeitig auch, den Wettbewerb mit chinesischen Firmen zu erlernen.

Gerade in guten Zeiten soll für die Zukunft vorgesorgt werden. Das Aufbauen von finanziellen Reserven reicht da nicht. Neue Marktpositionen aufzubauen kostet nicht nur Geld, sondern vor Allem auch Zeit, und die hat man in kritischen Phasen nicht mehr.

Im chinesischen Markt zu bestehen heißt auch, das Qualitätsverständnis des Kunden zu erkennen, und die Kostenstruktur den Marktpreisen anzupassen. Hier haben Synergien zwischen dem chinesischen Engagement und dem Standort in Deutschland immer wieder interessante neue Wege eröffnet. Wege, die zum Zeitpunkt der strategischen Entscheidung über einen Markteinstieg kaum zu erahnen waren.

Gewiss birgt ein Markteinstieg in China erhebliche unternehmerische Risiken und einen großen Managementaufwand. Aber wie groß ist das Risiko auf dem Heimmarkt, wenn das Unternehmen die „Kaninchen-vor-dem-Drachen“ – Strategie einschlägt? Der Wettbewerb aus Asien wird kommen, in fast allen Branchen. Der Ruf nach Schutzzöllen oder anderem Protektionismus wäre töricht, er widerspricht den deutschen Exportinteressen, er währe international nicht durchsetzbar und er würde die heimische Industrie konkurrenz-unfähig machen. Unternehmen, die in Asien „geübt“ haben und gelernt haben, mit Kostenstruktur und Wettbewerbsverhalten im chinesischen Markt zu bestehen, brauchen die Konkurrenz im Heimmarkt auch nicht zu fürchten. Der „Ritt-auf-dem-Drachen“ lohnt sich allein deshalb schon.

Das Zauberwort „Produktionsverlagerung nach China“ gilt aber nicht bedingungslos. Ein einfaches Streichen deutscher Arbeitsplätze dient der Gesellschaft und der Volkswirtschaft ebenso wenig wie ein protektionistisches Abschotten gegen die chinesische Wirtschaft. <br>
Oft ist es sinnvoll, Produkte für den chinesischen Markt in China zu fertigen. So kann man das eigene Know how mit der landesüblichen Kostenstruktur gewinnbringend verknüpfen. Kernthemen sind in diesem Fall Kulturelles Verständnis, der Schutz des eigenen Know how, Führung und finanzielle Kontrolle in China.

Will man hingegen in China für den deutschen Markt fertigen, müssen zusätzlich zur kulturellen Brücke auch Qualitätsmanagement, Logistik, Transport- und Zollkosten stimmen.
Oft bietet sich ein Fabrikationsverbund an mit einer intelligenten Verteilung der Aufgaben zwischen einer chinesischen und einer europäischen Fertigungsstätte. So lassen sich die unterschiedlichen Bedürfnisse der Märkte mit optimierten Kosten bedienen. Im Einzelfall hängt die Entscheidung von der Komplexität der Produkte, von Faktoren wie der Stückzahl und den relativen Transportkosten ab. Eine Optimierung solcher Produktionsfaktoren und -Strategien macht „fit“ für den Wettbewerb, weltweit.

Die Einstiegsrisiken lassen sich mit professioneller Hilfe reduzieren. Der vermeintlich billige Einstieg, „machen wir schnell eine Firma in Asien auf und dann sehen wir weiter“ führt erfahrungsgemäß über so viele Lernschleifen, dass eine ehrliche Kostenbetrachtung eine erschreckende Akkumulation von nicht geplanten Kosten erkennen lässt. Es lohnt, einen Fachmann hinzuzuziehen, der in den Geschäftskulturen Asiens zuhause ist und dadurch so manche Schleife abkürzen kann.

Firmen, die gelernt haben, im chinesischen Markt zu bestehen, brauchen auch im heimischen Markt die wachsende Konkurrenz aus China nicht zu fürchten.

Introducing Canavere – The Revolutionary Parboiling Technology that Saves Water, Energy, and Time

8 to 10 minutes household cooking time

Canavere is a parboiling technology, that will take the rice industry by storm. What makes it revolutionary is that it runs without soaking, which saves a tremendous amount of water. This is different from all traditional parboiling processes.

The Canavere technology was invented by the French rice farmer Monsieur Jean-Louis Benoit and his team with a wide range of competences. The Italian engineering company Studio Tecnico Appiani with a long experience in various parboiling technologies is now offering this technology on the world market. In Asia, Sontag Consult and the reputed Indian engineering company Nextech Solutions are supporting the roll out.

Canavere uses an autoclave that operates at very high pressure for a short time. This innovative technology ensures the right balance between temperature, pressure, steam, and time. The process starts with well-cleaned paddy that is fed in batches of 800 kg into the central piece of equipment, the autoclave. Instead of a long soaking time in water, a vacuum is applied, and the paddy is treated with steam at high pressure for a very short time. The starch is gelatinized in a snap transformation, and the rice becomes slightly porous, leading to a shorter household cooking time. The total cycle time in the autoclave is reduced to four minutes, and the paddy is dried for a short period. This technology also offers flexibility in serving different market requirements, as the color can be adjusted according to market requirements from bright to dark yellow or golden.

The Canavere technology offers significant savings in terms of water, energy, and time. With water becoming an increasingly scarce resource due to global warming, Canavere’s water-saving technology is an excellent contribution to supporting the environment. Conventional parboiling requires about 1.2 tons of water to soak 1 ton of paddy, and the waste water needs to be treated, causing ever-increasing costs. In contrast, the Canavere technology only requires 80 liters of water per ton of paddy, reducing the water consumption by 93%. This revolutionary technology will reduce production costs by around $7 per ton of rice, resulting in an annual saving of over $400,000 for an annual production of 60,000 tons.

The Canavere technology also reduces the consumption of electric power by over 30% compared to a modern continuous pressure parboiling plant, resulting in additional savings of 0.70 EUR/ton. With no soaking tanks required, the total footprint is reduced by 60%, and as the plant is fully automated, only one skilled supervisor is required.

The result of the new technology is an excellent parboiled rice with a cooking time of only 8 to 10 minutes. The taste is fresh, free of odor and highly appreciated. The product has already enjoyed great success on the European markets for over six years, and the 10-minute rice sells at a higher price than conventional parboiled rice.

In conclusion, the Canavere technology offers a total cost saving of 40% together with a reduction in cooking time to 8 to 10 minutes, making it a revolutionary parboiling technology. With the growing concern for the environment and the need for sustainable practices, Canavere offers an excellent contribution to supporting the environment and improving the bottom line for rice millers

Die Bedeutung des chinesischen Marktes

China ist einer der wichtigsten Exportmärkte für die deutsche Industrie. Global agierende Firmen haben schon lange in China eine starke Präsenz. Für KMU wird der Weg nach China zunehmend interessant. Viele Firmen werden im Fertigungsverbund, z.B. als Zulieferer der Autoindustrie nach China mitgezogen, für andere ist es eine interessante strategische Entscheidung, sich in China zu engagieren. Zum einen, um das sehr attraktive Marktpotential auszuschöpfen und zum anderen, um in China zu üben, im Konkurrenzkampf gegen billige chinesische Anbieter zu bestehen. Das macht fit für den Wettbewerb im Weltmarkt und ganz besonders vor der eigenen Haustür. Es ist unbestritten, dass der Konkurrenzdruck von chinesischen Unternehmen vor der eigenen Haustür steigen wird. Neben den Vorteilen, sich in China zu engagieren, birgt die unternehmerische Entscheidung, auch Risiken, deren Bewältigung man frühzeitig und pragmatisch angehen sollte. Die Graphik Bild 1. von 2010 zeigt, dass das am häufigsten genannte Problem für deutsche Firmen in China, der Schutz des geistigen Eigentums ist.

Bild 1: Die größten Probleme deutscher Firmen in China, Umfrage 2008 - 2010 Quelle: German Business Expansion in China: 2008-2010 by German Chamber of Commerce in China & EAC

Wege zum Schutz des eigenen Knowhow

Zum Schutz des eigenen Knowhow bietet sich ein ganzes Bündel von Maßnahmen an, die je nach Situation einzeln oder kombiniert angewendet werden können. Bild 2

  1. Das Knowhow rechtlich schützen über Patente und Gebrauchsmuster.
  2. Schlüsselpersonal an die Firma binden, um Knowhow-Abfluss zu vermeiden.
  3. Das Produkt von Dienstleistungen (Service) abhängig machen, die nur für Originale gewährt werden.
  4. Das Produkt so gestalten, dass Kopierer über vermeintlich einfache Lösungen zu Fehlern verleitet werden
  5. Über einen hohen Innovationsrhythmus attraktiv gegenüber Kopien bleiben.
  6. Die Marke mit einem Image- oder Erlebniswert verbinden, der nicht kopierbar ist.
  7. Das Knowhow geheim halten und kritische Komponenten nur im Heimatwerk fertigen.
  8. Das komplette Produkt im Heimatwerk herstellen und nach China importieren.
  9. Das Kopieren wirtschaftlich unattraktiv machen. Dies ist die sicherste Maßnahme.
Bild 2.: Wege zum Schutz des eigenen Knowhow

Diese Maßnahmen sind im Charakter sehr unterschiedlich. Sie setzen an unterschiedlichen Punkten im Geschäftsgeschehen an. Die Spanne reicht vom juristischen über den geschäftlichen, organisatorischen, technischen bis zum psychologischen Bereich. Betrachten wir die Maßnahmen im Einzelnen.

1. Das Knowhow rechtlich schützen über Patente und Gebrauchsmuster.
Vorrausetzung für einen rechtlichen Schutz ist, dass das Produkt schützbare Eigenschaften enthält. Es muss auch sichergestellt sein, dass das Produkt oder seine Kopie nicht vor der Patentanmeldung bereits im Markt bekannt geworden ist. Da ein Patent auch immer eine Offenlegung des Knowhows beinhaltet, ist vor der Anmeldung abzuwägen, ob der Wert des Schutzes die Preisgabe des Knowhows überwiegt. In jedem Fall macht die Anmeldung eines Patentes in China nur Sinn, wenn man auch bereit ist, sie rechtlich durchzusetzen. Ein
Rechtsstreit kann sehr lang und teuer werden und die Erfolgschancen sind im Einzelfall abzuwägen.

2. Personal an die Firma binden, um Knowhow-Abfluss zu vermeiden.
Angesichts der hohen Personalfluktuation in China, ist es sehr wichtig, das Personal an das Haus zu binden. Geld und Ansehen haben für chinesische Mitarbeiter einen noch höheren Stellenwert als in Deutschland, aber das allein reicht nicht aus, Personal zu halten. Positive Zukunftsperspektiven und eine hohe emotionale Bindung sind ebenso wichtig. Junge gut ausgebildete Chinesen wollen sehen, dass bei entsprechender Leistung eine interessante Karriere vor ihnen liegt, dieses sollte mit ihnen möglichst konkret geplant werden. Die emotionale Bindung der Mitarbeiter hängt besonders vom Betriebsklima und dem Ansehen der Firma ab. Zu einem guten Betriebsklima gehören Freude an der Arbeit und eine hohe Kollegialität, ein gemeinsames Kämpfen und Gewinnen. Zum Ansehen der Firma tragen nicht nur Image und Qualität der Produkte bei, sondern auch die Wahrnehmung der Firma in der Region, also dem sozialen Umfeld der Belegschaft. Hierzu können Aktionen wie das Engagement an sozialen Projekten oder die Ausrichtung regionaler Events beitragen. Mit einem hohen Anteil loyaler und zufriedener Mitarbeiter hält man Knowhow besser in der Firma.

Bild 3: Personal emotionell an die Firma binden

3. Das Produkt von Dienstleistungen (Service) abhängig machen, die nur für Originale gewährt werden.
Eine wirksame Sicherung gegenüber Kopierern lässt sich bei Produkten erreichen, deren Betrieb abhängig ist von hochqualifizierten Service, eventuell auch online. Da Kopierer oft nicht über das gesamte Knowhow-Paket verfügen, fällt es ihnen deutlich schwerer, qualifiziertes Servicepersonal aufzubauen. Besonders eine Kombination mit kritischen Komponenten aus dem Heimatwerk oder einem hohen Innovationsrhythmus kann hier gute Wettbewerbsvorteile sichern. Nur Betreiber von Originalprodukten erhalten diesen Service. Mit hochqualifiziertem loyalem Servicepersonal, ausgestattet mit einzigartigen Ersatzteilen, lässt sich auch in China eine gute Kundenbindung erreichen.

Case:
Ein britischer Hersteller von Farbsortiermaschinen, die Partikel in hoher Geschwindigkeit nach Farbe erkennen und sortieren können, hat diese Strategie mit gutem Erfolg eingesetzt.

Das elektronische Herz ist im eigenen Hause gefertigt und wegen seiner hohen Rechengeschwindigkeit auch nicht durch marktübliche Steuerungen ersetzbar. Für Wartungsarbeiten ist Herstellersoftware erforderlich, und im Reparaturfall wird die Steuerung ausgewechselt und zurück nach England geschickt. Diese Verfahren sind hohe Hürden, die den technischen Vorsprung gegenüber Nachahmern gut absichern.

4. Das Produkt so gestalten, dass Kopierer über vermeintlich einfache Lösungen zu Fehlern verleitet werden.
Jeder Konstrukteur träumt von der berühmtem „Sollbruchstelle“. An dieser Stelle bricht jede Kopie, nur das Original hält. Häufig lässt sich dieser Traum auch tatsächlich verwirklichen, wie das folgende Beispiel zeigt. Ein deutsches Maschinenbauunternehmen hatte bei der Entwicklung eines hoch belasteten Bauteiles Probleme mit Dauerbrüchen. Die kritische Stelle wurde durch Spannungsentlastungen und besondere Schweißvorschriften gegen Schäden gesichert und so für den Markt fit gemacht. Im chinesischen Markt tauchten plötzlich gehäuft eben diese Art von Bruchschäden auf. Es stellte sich heraus, dass alle Schäden auf kopierte Teile zurückzuführen waren. Der Kopierer hatte die Vorkehrungen zur Spannungsentlastung nicht erkannt. Die Kunden sind wieder zu den Originalteilen zurückgekehrt.

5. Über einen hohen Innovationsrhythmus attraktiv gegenüber Kopien bleiben.
Produkte, mit kurzen Lebenszyklen, wie man sie z.B. häufig im Elektronikbereich findet, bieten sich für diese Strategie an. Das neue Produkt ist attraktiver. Es ist bereits im Angebot, wenn Kopierer das Vorgängermodell in Serie gebracht haben. Man erhält sich dadurch die Marktführerschaft und das Image, der Bessere zu sein. Für Hersteller, die diese Kreativität, Kraft und Geschwindigkeit aufbringen können, ist ein hoher Innovationsrhythmus die ideale Methode, sich im attraktiven Top-Segment positiv abzusetzen

6. Die Marke mit einem Image- oder Erlebniswert verbinden, der nicht kopierbar ist.
Image, Flair und Erlebniswert sind die am schwersten zu kopierenden Eigenschaften eines Produktes. So hat sich zum Beispiel bei leicht kopierbaren Imagemarken im Bekleidungsbereich neben dem Billigmarkt für Raubkopien, der Markt für Originalmarken behauptet und erfreut sich sogar eines enormen Wachstums. Die aufstrebende chinesische Mittel- und Oberschicht legt zunehmend Wert auf das Image und das Flair des Originalproduktes und ist bereit, dafür sehr viel Geld zu bezahlen. Zum Teil werden in China sogar höhere Preise als in Europa durchgesetzt. Noch deutlicher lässt sich dies in der Automobilbranche beobachten. Marken wie Mercedes oder BMW sichern ihre führende Marktpositionen neben der unerreichten Qualität und dem „made in Germany“ zusätzlich durch das Flair und den Erlebniswert der Marke ab

7. Das Knowhow geheim halten und kritische Komponenten nur im Heimatwerk produzieren.
Sofern das Produkt Komponenten enthält, die von der Funktion oder von der Herstellung besonders kritisch sind, kann die Fertigung aufgesplittet werden. Das kritische Bauteil wird im Heimatwerk gefertigt, denn hier ist das Knowhow gut geschützt. Dann wird es nach China importiert und dort in das Gesamtprodukt eingebaut. Damit wird zumindest zum größeren Teil die Kostenstruktur im chinesischen Werk genutzt. Dies bietet sich an z.B. für die komplexe Steuerung einer Arbeitsmaschine. Auch eigenen sich Teile, deren Herstellung ein hoch spezialisiertes Knowhow verlangen. Ein weiteres Beispiel sind extrem hoch belastete Bauteile, deren Versagen große Auswirkungen auf das Gesamtprodukt hätte. Ist man in der glücklichen Lage, dass das Produkt derartige Komponenten enthält, hat man einen einfachen Weg das Kopieren zu erschweren.

8. Das komplette Produkt im Heimatwerk herstellen und nach China importieren.
Viele Firmen entscheiden sich, dem Knowhow-Abfluss direkt aus der Produktion entgegen zu treten, indem sie ihre Maschinen nur im Heimatland produzieren. Kopien auf diese Weise zu vermeiden, dass nur im Heimatland gefertigt wird, kann ein zweischneidiges Schwert sein. Hierzu gibt es ein Beispiel von einem europäischen Anlagenbauer, das dieses Dilemma vor Augen führt. Die betrachteten Anlagen beinhalten neben einer größeren Anzahl von Bauelementen zwei separate Kernmaschinen. Man entschied, Maschine A in China zu fabrizieren. Sie wurde zwar viel kopiert, behauptete sich aber dennoch als Marktführer im unteren Topsegment bis weit in das mittlere Marktsegment hinein (Graphik). Maschine B wurde nur im Heimatland fabriziert und nach China importiert. Der Grund für diese Entscheidung, war die Angst vor Kopien. Nach wenigen Jahren war Maschine B fast völlig vom chinesischen Markt verschwunden und Kopien der importierten Version hatten diese Lücke eingenommen. Trotz großer Qualitätsunterschiede konnte ein Preisverhältnis von 8:1 zwischen Original und Kopie den Import dieser Maschine nicht mehr rechtfertigen. Kopieren wirtschaftlich unattraktiv zu machen, kann also einen wesentlich stärkeren Hebel haben, als Knowhow zu verstecken. Dieses Beispiel dürfte für viele Produktbereiche und Branchen typisch sein. Es kann sich lohnen, offensiv über Kostenstrukturen und lokale Fertigungen, den Kopien entgegenzutreten.

9. Den Konkurrenten übernehmen, der am besten die Originalprodukte kopiert.
Wenn sich das Kopieren wirtschaftlich schlichtweg nicht lohnt, ist man auf der sichersten Seite. Das funktioniert, wenn der Preis für das Original der kopierenden Konkurrenz überlegen ist. Die dafür erforderliche Kostenstruktur ist nicht so unerreichbar, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Die Lösung ist einfach und pragmatisch:

Den Konkurrenten übernehmen, der am besten die Originalprodukte kopiert. Mit einem Schlag gewinnt man eine konkurrenzfähige Kostenstruktur, die einem genau die gewünschte Preispolitik ermöglicht. Zusätzlich verfügt man über fertig ausgebildetes Personal. Die Qualität lässt sich durch wohldosiertes Zuführen von eigenem Knowhow auf das gewünschte Niveau steuern. In diesem Prozess ist darauf zu achten, dass man die grundlegende Kostenstruktur des ehemals chinesischen Konkurrenten weitgehend erhält. Diese Positionierung führt automatisch auch in das mittlere Marktsegment, das in China eine große Bedeutung hat. Aus diesem besonders großen Marktsegment haben chinesische Firmen bislang ihre Kapitalkraft geschöpft und ihr Knowhow aufgebaut. Sie waren damit in einer starken Position, aus der niedrigen Kostenbasis heraus mit ihren Kopien in das Topsegment vorzudringen. Siedeln wir uns aber selbst ebenfalls in diesem Segment an, nehmen wir den Kopien den Wind aus den Segeln. Da deutsche Firmen typischer Weise aus ihrem Selbstverständnis und ihrer Kostenstruktur heraus, im Topsegment angesiedelt sind, verlangt dieses Vorgehen einen Paradigmenwechsel. Bild 4

Bild 4: Wechselspiel zwischen Topsegment und mittlerem Marktsegment

Es ist für Unternehmensstrukturen einfacher aus der niedrigen Kostenbasis in das höhere Segment zu wachsen, als sich aus dem hohen Segment in das niedrigere Segment herunterzusparen. Der Weg aus der niedrigen Kostenbasis heraus wird möglich durch die Übernahme des chinesischen Konkurrenten. Der Zugang zum mittleren Marktssegment kann nach der Übernahme realisiert werden über eine neue Marke, die bestehende Marke des übernommenen Unternehmens, die eigene Marke oder eine Untermarke „economy class“.

Case-1
Ein in China gut etabliertes europäisches Maschinenbauunternehmen hatte für einige Maschinentypen seinen Markt fast vollständig gegen lokale Kopien verloren. Diese Kopien hatten zwar eine deutlich schlechtere Qualität, gewannen aber mit einem Preis von 20% des Originals trotzdem den Markt, sowohl im Top- als auch im mittleren Segment. Auch mit einer eigenen Fertigung in China nach Europäischem Muster war dieser Vorsprung nicht einzuholen. Das Maschinenbauunternehmen hat nun die erfolgreichsten Kopierer analysiert. Der Marktführer war noch ein Staatsunternehmen, das zur Privatisierung anstand. Nach sorgfältiger Due Diligence wurde das Unternehmen dann über einen Asset Deal übernommen. Es wurde eine neue Firma gegründet, die die Produktionsanlagen übernahm und das vorhandene Personal neu einstellte. Das Management wurde zum Teil durch eigenes Personal ersetzt, um die eigene Unternehmensethik einzuführen und die Integration in den Konzern zu erleichtern. Die Verkaufsorganisationen wurden zusammengelegt und die Produkte mit dem eigenen Knowhow in ihrer Qualität an den Marktbedarf und das eigene Markenimage angepasst. Dabei konnte man die vorhandene Kostenstruktur zum guten Teil erhalten. Innerhalb kurzer Zeit hatte der europäische Maschinenbauer seine Marktführung im Top-Segment zurückgewonnen und sich zusätzlich einen Zugang zum mittleren Marktsegment geschaffen.

Case-2
In einem anderen Geschäftsbereich hat sich dasselbe europäische Maschinenbauunternehmen einem besonders preissensiblen Markt gegenübergesehen, der fast komplett von Raubkopierern beherrscht wurde. Auch hier wurde entschieden, ein bereits im Markt etabliertes Unternehmen zu übernehmen. Hier bot sich ein junges, schnell wachsendes Privatunternehmen an, das neues Kapital benötigte. Da dieses Unternehmen organisatorisch und personell gut aufgestellt war, wurde ein „share-deal“ ausgeführt, in dem das Management komplett beibehalten wurde. Das eigene Knowhow wurde wohldosiert in die vorhandene Struktur eingeführt. Nach einer Einführungsphase hat sich der erwartete Erfolg eingestellt und das Unternehmen hat auch in diesem Bereich eine dominierende Marktstellung erworben.

Dieses Vorgehen erbrachte eine Reihe von Vorteilen:

  • Der stärkste Konkurrent konkurriert nicht mehr.
  • Der Aufwand zum Aufbau des Fertigungs-Knowhows ist nur noch gering, das Grundwissen ist durch die Kopien bereits vorhanden.
  • Der Aufwand der zunehmend schwieriger werdenden Rekrutierung von Fachkräften in China reduziert sich stark
  • Die Kostenstruktur stimmt.
  • Mit überschaubaren Verbesserungen kann Qualitätsführerschaft erreicht werden.
  • Der Zugang zum mittleren Marktsegment ist geöffnet.
  • Den übrigen Kopierern kann eine überlegene Konkurrenz entgegen gesetzt werden.

Diese Methode verlangt zwar eine hohe Kapitalkraft des deutschen Unternehmens und es muss in die Gesamtstrategie passen, sie ist aber der wirkungsvollste und sicherste Weg, sich im chinesischen Markt gegen die Kopierer zu behaupten.

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